האתגר: שיפור ביצועים באמצעות תגמול נכון של עובדים 

מחקר עדכני של Hewitt Associates חברת ייעוץ גלובלית ומובילה למשאבי אנוש, מעלה בבירור כי פרקטיקת התגמול של ארגונים משפיעה ישירות על ביצועי העובדים ועל תוצאות עסקיות. AKT חברה ברשת המשרדים הבינלאומית של Hewitt ומהווה זרוע הייעוץ שלה בישראל.
המחקר מראה כי חברות שהציגו צמיחה דו ספרתית ממוצעת (10% או יותר) בשנים האחרונות (Double Digit Growth - DDG), נבדלות מחברות בעלות צמיחה חד ספרתית (Single Digit Growth - SDG), בכך שהן קושרות באופן ישיר יותר את תוכניות התגמול של העובדים והמנהלים להתנהגויות וביצועים התורמים לצמיחה.
תוכניות תגמול בכלל ותוכניות התמרוץ (Variable Pay) בפרט, מעבירות מסרים חשובים לעובדים באשר לסדרי העדיפויות האסטרטגיים של הארגון. המחקר מאפשר לראות עקרונות מנחים ברורים ובהירים אשר יכולים להנחות את אנשי משאבי האנוש האמונים בארגון על תכנון תוכניות התגמול של העובדים.

בשנים האחרונות עורכת Hewitt מחקר מתמשך בניסיון להבין כיצד פועלות חברות המציגות צמיחה דו ספרתית (DDG) בהשוואה לקבוצת החברות המציגות צמיחה נמוכה יותר או שאינן מציגות צמיחה כלל. המחקר הנוכחי מציג היבט אחד של התמונה הכוללת ומתייחס לפרקטיקת תגמול עובדים ומנהלים הנהוגה בחברות DDG בהשוואה לאלו שאינן .
הממצאים העיקריים מן המחקר מגלים תמונה פשוטה יחסית:
- חברות DDG מגדירות תקציב גדול יותר לתוכניות תמרוץ עובדים ומנהלים מאשר חברות ההשוואה
- חברות DDG משקיעות יותר משאבים בניהול תוכניות התמרוץ ובתקשורת הארגונית סביבן
- חברות DDG מנתבות באופן מוצהר את מירב תקציב התמרוץ לעובדים ומנהלים המציגים ביצועים גבוהים ולא מתגמלות כלל כאלו המציגים ביצועים נמוכים
- יותר חברות DDG מציעות תוכניות תגמול לטווח ארוך (אופציות ומניות) לעובדים מתחת לדרג מנהלים בכירים.
- חברות DDG מתאפיינות בתקשורת ישירה וברורה עם העובדים

בעבודה עם לקוחותינו עולה באופן ברור כי תוכניות תגמול בכלל ותוכניות תמרוץ בפרט (Variable Pay), הן כפי הנראה אחד הכלים המרכזיים המאפשרים לתקשר לעובדים את סדרי העדיפויות הארגוניים. ככאלה, הן כלי קריטי המאפשר לארגון לקשור ישירות בין התנהגויות של עובדים ומנהלים למטרות הארגוניות המשתנות מתקופה לתקופה.
בקרב הקהילה המקצועית מתקיימת הסכמה רחבה שתוכניות תמרוץ מעצבות את התנהלות ופעולות העובדים והמנהלים. תוכניות תמרוץ פועלות באופן מיטבי כאשר הן מעבירות מסר פשוט וברור לעובדים ומנהלים היכן הם צריכים למקד את מאמציהם ואת הזמן שלהם. 
חברות DDG מקצות פר עובד תקציב גדול יותר לצורך תגמול במסגרת תוכנית התמרוץ. נמצא כי חברות DDG מנצלות את מלוא התקציב בעוד חברות השוואה מנצלות אותו חלקית
המחקר מצא כי חברות DDG מקצות תקציב לתוכנית התמרוץ אשר גדול ב - 30% פר עובד הנכלל במסגרת התוכנית.
בעוד חברות DDG נדרשו לנצל את מלוא התקציב ואפילו קצת יותר בשל עובדים ומנהלים שהשיגו את יעדיהם ואף הציגו תוצאות הגבוהות מהיעדים שהוקצו להם, חברות ההשוואה עשו שימוש רק
ב - 87% מהתקציב שתוכנן לאור עמידה חלקית של העובדים והמנהלים ביעדים שהוקצו להם.

תוכניות התמרוץ בחברות DDG מגדירות תמרוץ גבוה יותר במונחי אחוז משכר הבסיס, דווקא לעובדים ברמות השכר הנמוכות, בהשוואה לאלו ברמות השכר הגבוהות.
אחת התפיסות הקיימות בתחום היא שמי שמתוגמל במסגרת תוכניות התמרוץ הם בדרך כלל הבכירים יותר, בעלי השכר הגבוה יותר.
המחקר מצא כי במונחי אחוז מהשכר, דווקא מקבלי השכר הנמוך מתוקצבים יותר במסגרת תוכניות התמרוץ בחברות DDG.
המשמעות היא שחברות DDG מפנות יותר תקציב לאוכלוסיות רחבות, ברמות ארגוניות נמוכות יותר, הנמצאות בקשר ישיר עם הלקוח או עוסקות בייצור. היכולת לקשור עובדים אלו למטרות העסקיות של הארגון, וליצור את המוטיבציות הנכונות משפיעה דרמטית על חווית הלקוח ועל איכות המוצרים.
תוכניות התמרוץ בחברות DDG מכילות מדדי ביצוע ברורים התומכים את המטרות של החברה (צמיחה במקרה זה)
מדדי הביצוע והיעדים המזכים עובד בתגמול במסגרת תוכנית התמרוץ קשורים קשר ישיר וברור למטרות של החברה. חברות DDG, משכילות להגדיר לעובדים סט פשוט של יעדים המרוכז סביב הגברת מכירות והרחבת עסקי החברה בלבד.
בחברות ההשוואה, גם בקרב אלו שהציבו לעצמן מטרות סביב צמיחה והרחבת עסקי הארגון, אנו רואים עירוב של מדדי ביצוע ויעדים הקשורים לצמיחה עם כאלו הקשורים לחיסכון בעלויות.
כפי הנראה, עירוב של מדדי ביצוע ויעדים מסוגים שונים, פוגע בבהירות הנוצרת אצל העובדים לגבי סדרי העדיפויות שלהם והמקומות בהם הם אמורים להשקיע את מירב המאמצים שלהם. עירוב של מדדי ביצוע מסוגים שונים, מגדיל מאוד את הסיכוי שלא יושג אף אחד מהם באופן משביע רצון.
חברות DDG משקיעות יותר משאבים בתכנון, ניהול והטמעת תוכניות התמרוץ ובאדמיניסטרציה סביבן
עלות יישום תוכנית תמרוץ כוללת שני מרכיבים: הראשון הוא העלות הישירה של התגמול לעובדים. השני הוא עלויות הקשורות לתכנון סכמות התגמול, יישום המערכות והתהליכים לניהול תוכנית התמרוץ, זמן מנהלים לבניית היעדים לעובדים ולתקשורת עם העובדים סביב היעדים שלהם והתגמול הקשור אליהם.
חברות DDG רואות בתוכניות תמרוץ כלי ניהולי מהמדרגה הראשונה ולא "סתם" תוכנית תמרוץ. בהתאם אנשי מטה ומנהלים משקיעים משאבים בתכנון, ניהול ויישום המהלך. בחברות DDG נראה משאבים ייעודיים המוקצים לניהול ואדמיניסטרציה סביב תוכניות התמרוץ.
ארגונים מתקצבים מיליונים רבים של שקלים או דולרים לתוכניות הבונוסים שלהם או תוכניות התמרוץ שלהם. אם היה פרויקט אחר בארגון במתוקצב בעשרות או מאות מיליוני שקלים, היו מוקצים לו כל המשאבים הנדרשים על מנת שינוהל כראוי. חברות DDG מבינות זאת ומקפידות להקצות את המשאבים הנדרשים. בחברות השוואה אנו רואים השקעה נמוכה יותר בניהול התוכניות.
בהתאם ניתן לראות את התוצאות כפי שמדווחות עליהן החברות עצמן:
100% מחברות DDG אשר השתתפו במחקר, מדווחות כי תוכנית התמרוץ משפרת את התוצאות העסקיות במידה העולה על עלות התוכנית. רק 59% מחברות השוואה מדווחות על שביעות רצון דומה מהתוכניות שלהן.

אף אחת מחברות DDG לא דיווחה על השפעות שליליות של התוכנית. 26% מחברות השוואה מדווחות על סט של השפעות שליליות כגון: עלייה בתקציב התגמול, תחרותיות לא בריאה בין עובדים וצוותים ופגיעה במורל הארגוני.
חברות DDG מתקשרות באופן ברור לעובדים באלו תנאים יהיו זכאים לבונוס ביצועים במסגרת תוכנית התמרוץ ובאלו לא. בהתאם חברות אלו אינן מהססות לשלול זכאות לבונוס מעובדים המציגים ביצועים נמוכים
תוכניות התמרוץ בחברות DDG מגדירות באופן ברור מתי יהיה זכאי עובד או מנהל לבונוס ומתי לא. חברות אלו מעודדות תרבות המטפחת ביצועים גבוהים ואינן חוששות לא להעניק בונוסים לעובדים או מנהלים שאינם עומדים ביעדיהם.
בעבודתנו בארגונים רבים אנו רואים כמה קשה למנהלים לשלול בונוסים מכפיפים שלהם אשר לא עמדו ביעדים שלהם. בדרך כלל ישנה "מדיניות יד רכה" בהקשר זה ומערך עמום של כללי זכאות מאפשר למנהלים בכל זאת להעניק חלק מהבונוס או כולו.

יותר חברות DDG מציעות לעובדים שלהם תגמול לטווח ארוך בצורת מניות או אופציות
למרות הזעזועים שעברו שווקי המניות בעשור האחרון, תגמול בצורת מניות או אופציות עדיין נתפס אטרקטיבי בעיני עובדים ומנהלים. תגמול כזה קושר את העובדים לחברה ולמטרותיה לטווח ארוך יותר.
בקרב 86% מחברות DDG נמצאו תוכניות תגמול לטווח ארוך בצורת אופציות או מניות, לדרג עובדים ומנהלי ביניים. תוכניות כאלו נמצאו בקרב 57% בלבד מחברות השוואה.
התרבות בחברות DDG תומכת בתקשורת ישירה וברורה עם העובדים. חברות DDG משקיעות בהסברה ותקשורת ברורה סביב תוכניות התמרוץ
הממצאים מראים כי חברות DDG מקיימות יותר תקשורת ישירה ובהירה עם העובדים סביב תוכניות התמרוץ. חברות אלו מקיימות מפגשים בהם עובדים מקבלים סקירה של תוכניות התמרוץ ממנהלים ויכולים לשאול שאלות ישירות, עושות שימוש בתקשורת כתובה המבהירה את תנאי התוכנית ואת התהליכים סביבה ומשלבות זאת בתהליכי קליטה של עובדים חדשים.

לסיכום,
חברות אשר משכילות לייצר קשר ברור בין תגמול עובדים ומנהלים עבור התנהגויות שתורמות לממש את האסטרטגיה הארגונית תשיג תוצאות טובות יותר באופן משמעותי מחברה אשר אינה מצליחה לייצר קשר כזה. לב העניין הוא פיצוח ההתנהגויות שיביאו אותנו להשגת האסטרטגיה ותגמול ישיר על התנהגויות אלו.
תרבות מוטת ביצועים מתחילה בנקודה בה הארגון אינו חושש לייצר שונות בין העובדים, לתגמל את אלו הפועלים למימוש האסטרטגיה הארגונית ולא לתגמל את אלו שאינם.
על הארגון לבחון מהן ההתנהגויות ומיהן האוכלוסיות העיקריות שיעזרו לממש את האסטרטגיה, להציב יעדים ברורים, בהירים ועקביים, למדוד ביצועים ביחס ליעדים ולתגמל על עמידה ביעדים אלו.
מערך המדדים צריך להיות פשוט וברור. ערבוב של יעדים רבים מסוגים שונים הינו בבחינת "תפסת מרובה לא תפסת".